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绩效管理其实很简单,确定目标、设定衡量标准、过程监控和结果评价。然而绩效管理又很容易做的流于形式,其中一个极为重要的原因就是信息获取问题。

在实践中,绩效管理体系初建的时候,往往喜欢高大上,建立者不太会考虑具体考核信息获取的问题。默认的假设是只要指标设定的合理,信息不成问题。

其实,所有管理工作中,不仅仅是绩效管理,信息获取都是最难突破的一关。信息获取是绩效体系实施的关键所在,无视信息的获取限制,绩效管理体系就是空中楼阁。这就好像一个熟知各种操作标准的司机,在一个没有仪表盘和窗子的封闭汽车里开车一样?梢院敛豢湔诺乃,绩效管理就是信息管理。

信息获取的困难有以下四种:

第一种:无法获得信息。

所设立的考核指标,其信息在实践中根本无法获得。

第二种:无法保证获得信息的及时性。

在考核周期中,信息的获得存在滞后性,无法起到实时监控和为当期考核服务的目的。

第三种:无法保证获得信息的准确性。

没有适当的方法保证考核信息的质量,导致考核与监控的所依据的基础不坚实,无法做出恰当决策。

第四种:获得信息的成本太高。

这个的危害因其不容易被发现,所以更大。有的时候,一个简单的低价值指标的信息获取需要大量的整合与分析工作,需要动用几个岗位的人员,甚至几个部门的力量才能够完成。

还有些绩效管理中,制作了大量的表格,收集方方面面的信息,求全责备,而且信息内容繁杂到一般人员很难一眼看懂。这些东西需要花费信息提供人员大量时间和精力,而且所收集信息的质量难以保障。更让人懊恼的是,绩效管理组织部门由于所收集信息过多且无重点,也没有办法、没有时间对信息进行合理的分析和利用。这样的信息获取方式,就是为忙而忙,那一大堆无用的资料就是浪费公司宝贵资源的罪证。

那么,如何解决绩效管理中信息获取的问题呢?

首先,绩效管理体系建立之初,指标设定之初,应该首先考虑到组织的信息获取的现状——组织的信息系统是否可以强大到能够低成本的提供所需要的信息。如果组织的信息获取基础非常薄弱,那么在体系建立之初,就要充分照顾这个基础。

其次,绩效管理体系必然是要肩负起自己的本来使命的,不能一味的顺从现有的基础。对于必须要获得的信息,信息获取渠道的建设应该作为考核体系或指标体系建设的一部分,同时进行设计。

再次,避免高大上的标准和操作,越少的表单,越简单的指标,操作质量越好,对管理越有利?己酥副暌懊魑、简单、合理”,要能够“不言自明”,不要求绝对量化和十分精确(转述德鲁克语)。有人觉得明晰、简单就是量化和精确,其实二者完全不能等同。量化崇拜者梦想把所有事情都量化,最后必然会全无重点或者简单粗暴,与合理的距离越来越远。

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