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中小企业的老板很怕招业务,招新人进来,短期内产生不了业绩,他着急;招有经验的行业高手进来,费用太高可能他们不一定能适合企业特点,他着急;营销人员不好管是人所共知,大批人招进来后,管控不好,如同放羊,他更着急!

    可是,市场是要发展的,销售是要人去做的,消费者是需要沟通的,竞争是需要迎应或者规避的,营销策划也是需要人做的,营销管理是需要人来管的,可以说,在快速消费品行业,没有人,营销要做好,是很难的!

    可是,中小企业的老板并不一定吃这一套,他可能一直在想,有没有少招人多办事、少招营销人员也能达成业绩的办法?我只想比昨天更好,我不图做行业老大,不需要一统天下,我只想在重点区域、重点产品、重点客户等方面取得突破或者稳定性发展......虽然,少花钱办大事并不是人人能做到的,但我就想做到!怎么办?!

    一个很头痛的课题,就这样摆在我们面前:如何不招人做营销或少招人做好营销?

    破题案例

    辽宁天湖啤酒公司的吨酒利润是全国最高的啤酒企业之一:

    辽宁市场如此激烈的竞争,雪花啤酒一支独大,天湖啤酒能在抚顺活得悠哉游哉,每年轻轻松松十几万吨销量;

    现在的消费者如此难以亲近,没有几个企业每箱产品不投入十几元进行消费者促销与拉动,天湖啤酒的促销政策都是按每箱几毛钱的投入来计算,吨酒利润几百元,年利润几千万;

    啤酒企业都是人海战术,很多啤酒企业在广东东莞等重点市场的投入,都是销售人员千人队伍,促销人员千人队伍?墒,天湖啤酒在抚顺市场却只区区几十个业务员,就能产生几万吨的业绩!按常理,12万吨的销售量,一般得几个地区甚至半个省。人员少说也得200人以上。吨酒利润也可能只是不超过一百元甚至是负数。

    ……

    是什么让该企业有如此骄人业绩呢?是什么让该企业能在只有这么些营销人员的情况下,能产生如此大的销售业绩与财务贡献?!

    区域聚集

    快速消费品行业没有太多人相信集约化发展,他们宁愿大肆扩张,进行跑马圈地,进行外延性扩张。他们会说:你看,哪个快速消费品企业不是全国性建厂,不是全国性布局,不是全国营销网络建设?作为中小企业主,看到行业第一军团的企业都在扩张,会想当然地想到,这也是他将来的发展之道。

    其实,作为中小型快速消费品企业,区域聚集可让企业更少人做更出色的业务!

    很多企业一线人员都会有这样的说法:所辖区域的容量已经基本饱和,或者只是对手的天下,所以,要进行区域性扩张,要在周边开拓,要多招人去开拓新市场……真是这样吗?

    一个区域性市场的消费,本身就是分层分级的,有高档、中档和低档市场,有些企业甚至将高、中、低分成七档:高档上面有超高档,低档市场分成主流高价、主流低价等。

对于快速消费品行业来说,没有饱和的市场。饮料业从原来的冷饮现在扩充成冷饮和热饮市场,啤酒当饮料卖,瓶装空间不大了做罐装产品,利乐包的产品扩充到塑胶瓶,这些,都是将市场集约化发展,将区域性市场消费扩大的现实方式。

   辽宁天湖啤酒先开发出主流产品市场,并且逐步向中档、高档渗透,打破了很多啤酒企业在一个市场只销售一个畅销产品的情况,每个消费层级都有畅销产品。企业将各个分层分级的市场开发透了,自然,单区销售就是别的企业的几倍了。

    其实,对于中小企业来讲,不要只看大企业的扩张,啤酒企业,雪花也是有了沈阳、成都、武汉、合肥等聚焦的销售集聚区域,才有了全国性扩张的底气。

    这样,在单个的战略性区域市场,少招人做营销,即使企业目标再拔高,但只是在原来的渠道上进行销售的丰富,并不需要增加多少人,业绩同样能增长!

    产品线开发

    正如如上所说,其实,产品线是少招业务也能完成业绩的重要方式。

    现实当中,很少有企业在做产品线开发,而只是相同价格、同质化产品的堆砌。

    还是来看天湖啤酒:

    从上可以看出,这些产品刚好包括了当地的消费。

    试点再复制

    试点是人力、物力不足的最好业务运作方式。

    雪花啤酒近年来的发展可谓有目共睹,其最成功的套路就是试点再复制。这种试点再复制,使半路出家的雪花啤酒避免了相关人力资源短缺的问题。雪花啤酒全国性经验复制的人员,从2003年开始,其实当时进行全国性推广的只有四个人!这四个人的部门,使雪花啤酒成就了现在的全国性行业领先营销经验。

    对于中小企业来讲,可以在试点后,为节省人力、物力、财力,其复制过程,也可与大型行业企业不同,通过试点取得经验,可将经验总结起来,给经销商进行培训,或组织各地经销商到试点区域进行观摩,让经销商自己按此方式来做,这样,更少的费用,也可能取得基本一致的成功!

    分销协作模式是好招

    分销协作模式,即厂家的区域经理与经销商的业务人员相结合的模式。

    百事可乐在中国取得了成功。

    百事可乐的分销协作模式基本如下:

    这套模式,其实就是上世纪九十年代,百事可乐中国让可口可乐中国紧张的法宝。因为这套模式,在最短的时间内、最少的资源投入,就占据了市场的基本面。

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